這周我在看一本由Chip 和Dan Heath編寫的書，書名為Switch。它講述了怎樣通過制定標準來實施轉(zhuǎn)變。這讓我想起了在80年代末期Tony Robbins的第一本書《Unlimited Power》，講述了他怎樣通過對最好的射手進行對標分析，來為美國軍方開發(fā)一個訓練項目。
基于此，我開始對招聘最佳案例進行對標分析，以幫助公司招到優(yōu)秀的雇員。這個流程最后發(fā)展為“基于績效的招聘”（Performance-based Hiring.）。它包含兩部分：最好的用人經(jīng)理是如何招人的，被招到的優(yōu)秀雇員又有什么特征。這里有一個簡單的介紹。
最好的用人經(jīng)理有哪些特征？
1）直白地闡明期望。提出需求的用人經(jīng)理要能夠提供清晰的工作描述，這些描述包含4到5個關(guān)鍵績效目標，只有達成這些目標，一個崗位才能被視作成功履職（達到業(yè)內(nèi)前25%的績效）。
2）只要求頂尖人才，毫不妥協(xié)。正如最好的教練一樣，優(yōu)秀的經(jīng)理不需要讀Jim Collins的《從優(yōu)秀到卓越》，就能夠明白引進優(yōu)秀人才是使團隊成功的關(guān)鍵。
3）全身心投入招聘項目。過去的35年，我與超過500個有招聘需求的經(jīng)理有過直接接觸。那些持續(xù)招收優(yōu)秀人才的經(jīng)理會在面試前、面試中和面試以后花更多的時間在候選人身上。在潛在人選成為正式候選人之前，所有探索性的搜索和調(diào)查都是基礎(chǔ)。
4）重視潛力勝過看重經(jīng)驗。候選人確實需要具備基本技能。但能夠抓住頂尖人才的招聘經(jīng)理更重視高潛力，而不是候選人冗長的實習簡歷和能力列表。
5）調(diào)整工作以適應(yīng)對的人，而非調(diào)整人來適應(yīng)工作。不論眼下是否有匹配給候選人的特定工作，優(yōu)秀的經(jīng)理永遠愿意與人才會面。他們也愿意提供開放性的職位來吸引有能力的人。
6）對每一個招募決策負全責。雖然用人經(jīng)理們把大部分招人的工作都交給了人力資源部，但最終是用人經(jīng)理們對所有招募決策和結(jié)果負全權(quán)責任。
最佳候選人有哪些特征？
當我成為一名負責招募的HR時，一旦開始接觸我不熟悉的職位，效率就會大大降低。直到我開始使用Tony Robbins的方法，情況才有所改善。為了解一個職位，我得向部門經(jīng)理詢問優(yōu)秀的候選人的特征。盡管每個職位的要求不盡相同，還是能通過具體案例發(fā)現(xiàn)共同的原則：
商業(yè)分析軟件方面最好的銷售人員通常以月為單位，制定針對20個潛在客戶的銷售計劃。同時，他們會在第一次見面之前，為每個公司準備一份初步的需求分析。
熱線服務(wù)中心最好的代表為了銷售會與客戶閑聊3到4分鐘之后再開始推銷訂單。
管理復雜項目的人第一件事通常是弄明白具體遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)，通過對這些問題進行利弊權(quán)衡式的全面分析，他們提出一個包含資源需求和備選方案的計劃。在計劃得到充分溝通和認可之后，他們再將其貫徹實施。
在開始動手寫下第一行代碼前，最好的游戲軟件開發(fā)人員會盡力理解并記錄下客戶的需求。這種“設(shè)計之前先定義”的概念，也適用于許多行業(yè)。
從大量案例中總結(jié)共同點，重視用人部門的實際需求，通過仔細評估和負起全責，用人經(jīng)理才能招到最好的人才。
