各路高管們在聊起他們公司的人力資源部門時，幾乎都沒什么好話，抱怨“不上路”、“有落差”，像“很少能跟我站在同一個高度思考問題”這樣的評價都還算是客氣的。而同時，HR從業者們對老板也抱怨頗多。
但由于種種原因，他們很少會在公司直接口出怨言。當在自己的圈子里交流，他們會說“中國的企業，特別是民企，大都重業務、技術和市場，就是不重視人力資源，本想來這里一展身手，最后發現自己只是個打雜的。”“老總們自己都沒弄清楚企業發展的輕重緩急，沒有清晰的戰略方向，根本不知道需要什么樣的人，因此企業選不對、 用不好或留不住人，最后都推到了HR的頭上?！?/div>
HR與公司的高層管理者們到底是否來自同一個星球？總結這些年的見聞， HR與CEO之間的不搭調可能有以下幾個主要原因：
CEO不重視HR：區別于傳統人事管理的企業系統性人力資源管理，在社科與管理領域中屬于新興課題。目前的企業，特別是中小企業里幾乎很少有老板的專業或者出身是人力資源管理。而且，很多企業家的起家不是靠管理，而是靠經驗、技術和個人魄力，以及市場機會。以往成功的經驗使高層管理者們很少會意識到，自己不善于管理企業的人力資源，所以也不認可企業的人力資源可能通過管理而為公司增添價值。同理，有些企業雖然有人力資源部門，但是部門里面沒有安插精兵強將，形同虛設，甚至不如不設。這樣的情形在中小型的民營企業尤為普遍。
CEO不理解HR：有些CEO會認為HR就是企業文化建設，有些CEO認為HR是應付法律與行政雜務的，還有些CEO認為HR“只是招人”或是“只抓好績效薪酬就好了”。這種觀念致使公司的HR管理喪失系統性：招聘、甄選、培訓、績效、薪酬和職業發展等，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更像斷了線的珠子，撿起這個，丟了那個。
CEO對HR的期望值不現實：HR不是直接盈利部門，而是間接通過各種激勵改善員工的態度和行為，提高全面績效，或是通過控制人力資本為公司做出貢獻。由于這些成果的體現是一個持續改善的過程，不像銷售或生產等部門的成果那樣立竿見影，所以CEO認為對HR真金白銀的投入是打了水漂，自然就不再待見HR。
HR與CEO的普遍不和諧如同婚姻中的矛盾，當HR們痛陳老板的不是，認為老板也需要教育的時候，應該意識到一個巴掌拍不響，HR自身也有很多常見的問題：
HR在知識結構與戰略高度上的缺陷：現有的HR學位教育大多采用基于用心理學、社會學和人類學的知識體系，教育**激勵、團隊管理、組織文化與結構等。還有一些HR的背景是法律專業。但是HR在實踐中必須對公司的戰略、財務、營銷和研發等各個環節都了如指掌才發揮作用。目前大多數從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達不到這樣的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他業務部門之外，甚至出現個別HR為了凸現本部門的重要性，利用手中的“權力”拖后腿。隨之而來的后果可想而知：企業的其他高管提到HR時要么腹誹，要么露出輕蔑的笑容。
HR在理念，模式和工具上生搬硬套：由于很多HR的理念和測量工具源于西方國家，在運用的過程中如果生搬硬套，不顧及文化差異、企業發展現狀和員工素質等實際情況，不但在實施的時候勞民傷財，而且有可能令企業做出錯誤的決策，最終害人害已，令眾人更加憎惡HR。
HR的玻璃天花板：從來沒人當眾宣稱HR做到CHO之后不能升任CEO，但放眼望去，觸目可見都是財務、營銷或技術背景的人掌印，很少有人能夠從CHO這一職位走上CEO寶座。有些CHO們甚至還處在爭取與其他高管一起開會的階段——哪怕是應邀列席也好。因而，到了CHO就遇到天花板，有地方去就跳，沒有地方可去就緊緊抓住現有的，不求有功，但求無過。如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來思考企業的人力資源管理，主動出擊解決問題，則需要首先考慮幫CHO們打破HR的玻璃天花板。
幾米先生的經典愛情漫畫“向左走，向右走”中描繪：“他和她住在同一所公寓里，他每次出門，不管去哪里，總是習慣性的先向左走；她每次出門，不管去哪里，總是習慣性的先向右走。他從不曾遇見她，她也從不曾遇見她……”也許，商學院應該負責組織CEO們與HR團隊開研討會，讓這兩組在一個樓里辦公，但是思緒時時不在同一星球的人有機會改變“慣性”，坦誠相見。
