某日我有事沒去公司，于是給三個員工群發(fā)短信今天公司情況怎么樣?請短信告知。當時是周五晚八點，我想員工多在享受私人時間，也沒指望他們迅速回復(fù)。第一位員工第一時間發(fā)來回復(fù)，內(nèi)容僅三個字：沒情況。我又跟了一條：某某計劃談得怎樣?回復(fù)更簡短等信。第二位員工10分鐘后回上午不怎么樣，下午我們按主管指示外出派單，報表明天填，剩下沒什么!這名員工最近生病，于是我回復(fù)：你辛苦了，身體恢復(fù)了嗎?還吃著藥嗎?對方答：沒事，終于不用打點滴了，但還要吃藥。您比我們更辛苦!第三位員工當天沒有回復(fù)，事實上，他始終沒有回復(fù)。

　　如果我需要在這三名員工中解雇一位，我該裁掉誰呢? 從響應(yīng)速度看，第一位員工最迅速，可也最不用腦子。"沒情況"并非管理者想要的答案，且折射出略顯不耐煩的態(tài)度。一個對上級提問都應(yīng)付了事的人，怎能指望他把工作做得盡善盡美?大家可能以為這名員工在公司混得一定很慘。事實上，他一直頗受器重，因為他的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力都不錯，對上級交辦的任務(wù)按時完成，也曾為公司談下質(zhì)量不錯的單子。從敬業(yè)程度看，第二名員工無疑最敬業(yè)，帶病上班，認真工作，對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度也沒得說。但他最大的問題就是沒出過業(yè)績。作為一名初出茅廬的大學(xué)生銷售，他兩個月來沒有賣出任何東西。至于裝聾作啞的第三名員工，我想大家都懶得說他了。天要下雨，娘要嫁人，隨他去吧。這使我想起在"總裁教練"姜嵐聽課上學(xué)的一段話：管理者應(yīng)培養(yǎng)員工的"成果導(dǎo)向思維"--如果只有過程沒拿到成果能獲得原諒，下屬就不會為有無成功負責(zé)；如果過程到位能得到獎勵，下屬就不會為成果無價值負責(zé)任。這無形中培養(yǎng)了下屬的過程思維，成果導(dǎo)向思維就在腦海中淡化。以上三名員工都有自己的優(yōu)缺點，但我覺得最該被解雇的，是我自己。因為作為管理者，我沒有幫助績效不佳的員工改進工作方法；沒有對責(zé)任感不強的員工提出嚴厲警告；更沒有對裝聾作啞的員工發(fā)出通緝令，所以員工一如既往，公司一切照舊。我意識到，如果想讓員工有所改變，我自己必須首先改變。有經(jīng)驗的管理者最該做的不是抱怨員工做得不好，而是用心去改造員工，提升員工，使之成為能為公司創(chuàng)造價值的人才，而非碌碌無為的庸才。事實上，真正不可救藥的員工很少，而不從自己身上找原因的管理者，才是真正的不可救藥。