管理者要學(xué)會授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效

　　每個人都渴望擁有一定的社會地位，都想在組織中出人頭地，成就動機(jī)是現(xiàn)代員工最主要的欲望，就員工個人而言，對知識、事業(yè)和個體的成長不懈地追求，某種程度上超過了對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。

　　如果企業(yè)能為其提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的機(jī)會，增長其職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)，又能為其發(fā)展提供必需的資源，使其能施展才能，英雄有用武之地，就能使員工的自我實現(xiàn)需要得到極大的滿足。

　　這無疑能夠增強(qiáng)組織的吸引力及員工的歸屬感和責(zé)任感。

　　美國杜邦公司歷經(jīng)了兩個世紀(jì)的發(fā)展，如今是美國最大的財團(tuán)之一，更是全球商業(yè)界的巨頭。

　　管理者要學(xué)會授權(quán)，這樣才能讓管理更有成效

　　19世紀(jì)，杜邦公司實施的是單人決策式管理，就是管理者對公司實行絕對的控制，事必躬親，這種經(jīng)營方式一度使公司陷入危機(jī)，差點轉(zhuǎn)賣給杜邦家族以外的人經(jīng)營。

　　到了19世紀(jì)末20世紀(jì)初，杜邦公司決定不再采用單人決策式管理，轉(zhuǎn)而實行集團(tuán)經(jīng)營模式，隨之建立了執(zhí)行委員會。

　　由于采取了新的管理模式，公司再度得到振興。.

　　但在此時，杜邦公司仍然采用的是高度集權(quán)式管理。

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　　第二次世界大戰(zhàn)之后，杜邦公司進(jìn)入到多元化經(jīng)營的階段，但由于受高度集權(quán)式管理的限制，公司虧損嚴(yán)重。

　　經(jīng)過調(diào)查分析，杜邦公司在組織上實行了創(chuàng)新，由集團(tuán)式經(jīng)營向多層次分部體制經(jīng)營轉(zhuǎn)變，在總部之下設(shè)立分部，分部下設(shè)各職能部門，在這一時期，集權(quán)已開始向分權(quán)轉(zhuǎn)變。

　　20世紀(jì)60年代初，杜邦公司又面臨一系列的挑戰(zhàn)：許多產(chǎn)品的專利保護(hù)期相繼到期，在市場上的競爭者越來越多，道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物等公司相繼成為杜邦公司的有力競爭者。

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　　1960～1972年，美國物價指數(shù)上升了4%，批發(fā)物價指數(shù)上升了25%，杜邦公司產(chǎn)品的平均價格卻下降了24%，競爭使杜邦公司損失巨大。

　　這一時期，公司無奈出售了掌控多年的通用汽車公司10億多美元的股票，美國橡膠公司也轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手中，當(dāng)時的杜邦公司可謂是奄奄一息了。

　　1962年，有“危機(jī)時代領(lǐng)跑者”之稱的科普蘭擔(dān)任了公司第十一任總經(jīng)理。

　　但是在1967年年底，科普蘭卻把總經(jīng)理的位置讓給了非杜邦家族成員的馬可，這開了杜邦公司歷史的先河，財務(wù)委員會議議長也由家族以外的人擔(dān)任，科普蘭只擔(dān)任董事長一職，這樣就而形成了“三駕馬車式”的組織體制。

　　1971年，科普蘭又讓出了董事長一職。

　　杜邦公司是一個家族企業(yè)，因此有心照不宣的規(guī)定，那就是家族之外的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)，為了確保杜邦家族的企業(yè)不被外人染指，甚至實行同族通婚，因此科普蘭的舉動，在杜邦公司歷史上是劃時代的變革。

　　但是科普蘭對他的舉動有一番解釋，他說：“三駕馬車式體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施。”

　　事實證明，科普蘭的革新是非常成功的。

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　　大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。

　　如今，企業(yè)的發(fā)展越來越依靠的是群體的努力和團(tuán)隊的協(xié)作，管理者已沒有逐個聽員工報告的時間了。

　　管理者必須學(xué)會成功地下放權(quán)力，讓每一位員工都有機(jī)會為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。