一家企業(yè)的老板向?qū)＜易稍儯汗緦?shí)行績效考核已經(jīng)半年了，剛開始時(shí)，部門主管還很努力，但兩個(gè)月之后，工作狀態(tài)開始越來越不好，執(zhí)行力也變得很差，公司下達(dá)的政策和命令，總是執(zhí)行不到位。求助……。
調(diào)研這家公司對(duì)部門主管的主要考核如下：底薪+提成+績效工資。
具體操作企業(yè)內(nèi)部通常都是底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，例如，“底薪+提成”=1萬元，其中有3000元會(huì)拿來做績效工資，其他的按所占不同比例進(jìn)行分解到8個(gè)指標(biāo)上，企業(yè)每個(gè)月對(duì)每項(xiàng)質(zhì)變都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分。但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元。
以上這種考核方式屬于傳統(tǒng)考核方式，員工普遍比較反感，有部分企業(yè)都是這樣考核員工的？那這樣的考核會(huì)給企業(yè)和員工帶來什么呢？看似好像是對(duì)的，但其實(shí)掉入了考核的陷阱，這也是許多企業(yè)考核失敗的原因，企業(yè)和員工之間不能達(dá)成統(tǒng)一，進(jìn)而無法取得雙贏。企業(yè)希望考核，員工反感考核，最終考核以失敗告終。
分析績效考核，錯(cuò)了嗎？
企業(yè)進(jìn)行考核本身沒有錯(cuò)，而員工最關(guān)注考核的工作。關(guān)鍵在于不能只關(guān)注考核思維，如果企業(yè)一味地只有考核的思維，就像是在打劫員工的勞動(dòng)成果。原本是員工在為自己努力創(chuàng)造收入，考核之后卻要被強(qiáng)迫貢獻(xiàn)一部分給企業(yè)，久而久之，員工無力抵抗，只會(huì)用消極抵觸或怠工方式來反抗。此時(shí)的企業(yè)和員工就好比是地主和農(nóng)民，員工怎么可能會(huì)積極主動(dòng)地去完成好工作。
目標(biāo)與薪酬是企業(yè)和員工矛盾的開始
許多企業(yè)每個(gè)月都會(huì)根據(jù)去年同比市場情況，進(jìn)而制定出較高的目標(biāo)來讓員工去完成，完不成目標(biāo)，員工的薪資就會(huì)相應(yīng)被扣，這種考核方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工，為了每個(gè)月定多少目標(biāo)而產(chǎn)生許多矛盾，員工希望目標(biāo)越低越好，企業(yè)希望目標(biāo)越高越好，這種情況下，企業(yè)和員工就出現(xiàn)敵對(duì)狀態(tài)，如果能讓員工對(duì)企業(yè)有歸屬感呢？如果雙方的利益都不能夠趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為？
員工要的是激勵(lì)，不是考核
考核是企業(yè)所需要的，但考核本身是不符合人性的。何為人性：“員工追求高收入就如同企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望自己的付出得到相應(yīng)的報(bào)酬，就如同企業(yè)希望投資得到回報(bào)是一樣的?！币虼耍谶@里員工要的是激勵(lì)，而非考核。如何將考核與激勵(lì)很好地融合在一起呢？專家表示：需要改變思維，不要一味地盯著員工的問題，而是應(yīng)該想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因?yàn)閱T工的潛能被充分挖掘，同時(shí)也不怕人才流失，更不怕招不到人。
建議：一家企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維，專家建議正在做“KPI考核”的企業(yè)可以調(diào)整做“KSF薪酬全績效模式”，在每一項(xiàng)考核指標(biāo)上找到平衡點(diǎn)，在這一平衡點(diǎn)上讓員工充分挖掘自身的潛能和才華，真正做到多勞多得，員工收入越高老板越開心，因?yàn)槠髽I(yè)的利潤也會(huì)越高。
當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時(shí)，思維和行動(dòng)也就自動(dòng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理人員會(huì)為了自己的利益，主動(dòng)尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控！因?yàn)槠髽I(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動(dòng)自發(fā)。
記住：員工要的不是考核，要的是激勵(lì)。
